Portret  Jorrit en Durk

Het team heeft toen besloten om niet opnieuw voor een adjunct-directeur te kiezen. Er waren tenslotte al bouwcoördinatoren die veel organisatorische zaken oplosten en veel andere leraren met expertise. Er was en is een breed team dat zich verantwoordelijk voelt en verantwoordelijkheid neemt.

De school heeft groepen van rond de 45 leerlingen waar telkens twee leraren fulltime, dus tegelijkertijd, lesgeven. Het werken met deze basisgroepen en in zones was al ontstaan op initiatief van leraren. Men is dus al gewend om dingen samen te doen, te overleggen en elkaar feedback te geven. De cultuur van de school kenmerkt zich door overleg en samenwerking.

In die context was er sterk de behoefte om als leraren zelf de scholing en training op te pakken, op een manier die verder ging dan deelnemen aan een commissie die hier voorstellen voor doet. Besloten werd om die stap te maken door voortaan (in plaats van een adjunct-directeur) met teacher leaders te werken die de professionalisering vorm geven. Jorrit en Durk kregen deze rol toebedeeld omdat zij toch al vaak initiatiefnemers en voortrekkers waren. Daarmee werd hun informele rol meer formeel.

Er zijn nu vijf studiedagen die Jorrit en Durk leiden. Dat doen zij echter niet alleen, ze zoeken bewust verbreding op. Meestal zijn er meerdere leraren bij betrokken en mensen melden zich ook zelf met initiatieven. In het begin speelde er nog een beetje een legitimatiekwestie, maar vooral bij henzelf. Ze benadrukten bijvoorbeeld zo vaak dat ze het samen met iedereen wilden doen dat collega’s zeiden “ja dat weten we nu wel. Het is prima dat jullie het voortouw nemen, we vertrouwen jullie echt wel.”

Als belangrijke kwaliteiten voor teacher leaders zien Durk en Jorrit flexibiliteit, bereidheid om er tijd in te steken, een open houding, luisteren naar en bijpraten met collega’s, theoretisch onderlegd zijn en zaken bijhouden. Ze denken niet dat een specifieke scholing nodig is, al heeft Durk Harmen een master MLI gedaan die hem anders en breder heeft laten denken. Wat ze vooral belangrijk vinden is tijd om met elkaar in gesprek te zijn.

Als effect van hun rol als teacher leader zien zij nu een doorgaande professionalisering waar iedereen actief bij is betrokken. Elke studiedag kent een theoretisch en praktisch gedeelte en er wordt via opdrachten naar de volgende studiedag toegewerkt. De leraren die samen voor de groep staan werken daarbij al vaak samen. Die samenwerking wil de school graag nog verder verbreden zodat er meer sprake is van een community waarin iedereen elkaar en elkaars expertise kan vinden. Voor deze volgende stap lijken andere tools nodig dan alleen formele rollen. Volgend jaar gaat het team daarom aan de slag met Stichting LeerKracht om te kijken of zij die werkwijze als hulpmiddel kunnen benutten.

Voor het bevorderen van zo’n bredere, meer collectieve vorm van teacher leadership denken Jorrit en Durk dat het erg belangrijk is dat de schoolleider ruimte en vertrouwen geeft. Dat zit bij hen op school wel goed. Daarnaast is het volgens hen belangrijk om tijd te hebben om met elkaar in gesprek te gaan. Naast de al aanwezige co-teaching kan een interactief systeem als LeerKracht daar wellicht aan bijdragen. Ook een goede sfeer, respect en vertrouwen in het team is belangrijk. Als teacher leader is het niet je taak om te beoordelen, wel om samen te evalueren en richting te geven. Als belemmerend zien Jorrit en Durk een te sterke focus op kwalificatie en cijfers. Niet dat cijfers niet belangrijk zijn maar een eenzijdige focus op cijfers kan andere ontwikkelingen in de weg staan. Zoals een focus op het leren van kinderen en leerkrachten. Het werken met data en cijfers moet in hun ogen altijd een functie hebben voor die leerprocessen.