Portret Montessori Lyceum Amsterdam

Het Montessori Lyceum Amsterdam probeert zo’n omslag te bewerkstelligen. Aan de hand van het verhaal van Wrister Grommers, sinds anderhalf jaar rector van het MLA, lichten we belangrijke elementen van dat proces uit.

Het Montessori Lyceum Amsterdam kende een structuur met 8 deelscholen en deelschoolleiders aangevuld met een rector en conrector. De deelschoolleiders waren oorspronkelijk gestart als ‘leraren met taken’ maar kregen in de loop van de tijd steeds meer een leidinggevende rol. Dat leidde tot twee problemen: Doordat de coördinerende taken niet verdwenen waren kwamen de deelschoolleiders in een spagaat tussen coördineren en leidinggeven. Dat werkte niet. Er bleef nauwelijks tijd om met de inhoud bezig te zijn. Bovendien nodigde de structuur er niet toe uit dat leraren zelfverantwoordelijkheid namen voor zaken die hun eigen lesgeven oversteeg, waardoor er weinig samenwerking was tussen leraren. Wrister: ‘Het risico is dan dat het leraarschap een soort zzp-baan wordt: je komt binnen, geeft je lessen en gaat weer weg. Daarmee blijft veel kapitaal in de school onbenut: sommige leraren hebben ongelofelijk veel kennis, maar dat is voor anderen niet zichtbaar en wordt dus niet breder benut.’ En tenslotte, en dat was voor Wrister misschien nog wel het belangrijkste: ‘We zijn een Montessori school en kern daarvan is dat we leerlingen verantwoordelijkheid geven, uitdagen tot zelfstandigheid en daarvoor dus ook vertrouwen geven. Dat riep bij mij de vraag op hoe ik als schoolleider die uitgangspunten ook kon voorleven in mijn relatie naar de leraren van de school.’

Door verschillende omstandigheden was nu een goed moment om een omslag te maken: ‘Ik was nieuw, uit een evaluatie onder zowel de deelschoolleiders als de medewerkers kwam veel frustratie naar voren over de spagaat van de deelschoolleiders, en helft van de deelschoolleiders vertrok (door pensionering en andere ‘natuurlijke’ oorzaken). We hebben toen besloten om in te zetten op gespreid leiderschap. Dat past bij onze Montessori visie van verantwoordelijkheid, zelfstandigheid en vertrouwen. Allereerst zijn we gestart met een kleinere schoolleiding, waarbij de schoolleiders zich nog louter focussen op hun management taken. Vervolgens werken we dit jaar toe naar het creëren van kleinere teams (ongeveer tien leraren per team). Als voorbereiding hierop hebben we veertien ‘teamaanvoeders’ geworven. Met die term willen we aangeven dat de aanvoerdersband ook gewisseld kan worden. De teamaanvoeders hebben 6 uur per week om gespreid leiderschap vorm te geven. Bij twee afdelingen gebeurt dat al in de vorm van kleinere teams, bij de derde afdeling wordt daar meer tijd voor genomen en wordt komend jaar nog vanuit de oude deelscholen gewerkt. Het gaat dus bewust niet om een ‘deelschoolleider light’! Om te voorkomen dat de teamaanvoeders vooral door organisatorische taken in beslag genomen worden hebben we per afdeling een ondersteuner aangesteld die vooral administratieve taken uit handen moet nemen, zodat zij zich met hun teams op de inhoud kunnen richten.’

Daarmee is een structuur gekozen die moet uitnodigen tot het nemen van verantwoordelijkheid en het spreiden van leiderschap. Tegelijk is het ook van belang om een andere cultuur te creëren. Ook dat krijgt aandacht. ‘De grootste valkuil is dat we terugvallen in oude routines. Daar moeten we heel scherp op zijn. Eén van de schoolleiders heeft daarom speciaal de rol om het veranderproces te begeleiden en ons voortdurend scherp te houden op het doel om tot gespreid leiderschap te komen. Daarom zijn we ook gestart met een interne leergang gespreid leiderschap voor de schoolleiding en de teamaanvoerders. Het vraagt namelijk van ons allemaal iets. De schoolleiding moet vertrouwen kunnen geven en durven loslaten. De teamaanvoerders moeten oppassen dat ze niet in de oude rol van deelschoolleider terecht komen en verantwoordelijkheden van het hele team op zich nemen. Tegelijk moeten leraren ook verantwoordelijkheid durven nemen. Dat is spannend: het vraagt iets van iedereen. Het gaat om het vinden van een nieuwe balans: waar gaan we wel over en waar niet. Dat is iets wat we moeten ervaren en ontwikkelen.’

Dat vertrouwen en die verantwoordelijkheid krijgt nu al vorm. Passend bij gespreid leiderschap heeft het MLA niet gekozen voor één blauwdruk van gespreid leiderschap. ‘We hebben een richting aangegeven, maar hoe dat vorm krijgt kan verschillen van team tot team. We hebben dat de teams in handen gegeven: hoe willen jullie het doen? Binnen de mavo en havo/vwo bovenbouw is bijvoorbeeld gekozen voor teams per jaarlaag. Binnen havo-vwo onderbouw weten ze het nog niet precies. Daar willen ze dit jaar de tijd voor nemen om tot een geschikte vorm te komen. Om die reden hebben we ook nog geen professionaliseringstrajecten rond teacher leadership uitgezet voor leraren, want dat dat hangt af van welke vorm gekozen wordt en wat daar voor nodig is. Dat moet uit de teams zelf komen.’

Uit het verandertraject binnen MLA komt een aantal aandachtspunten voor schoolleiders die een omslag willen maken in hun organisatie:

• Timing: een nieuwe schoolleider, vertrekkende deelschoolleiders en breed gedragen ontevredenheid over de functie van deelschoolleiders creëerden gezamenlijk een goed momentum.
• Consistentie in visie: het concept van community based teacher leadership past heel goed bij de uitgangspunten van Montessori onderwijs, wat de legitimering voor de keuze van de vorm van leiderschap makkelijker maakt.
• Structuur: MLA maakt nadrukkelijk keuzes voor een nieuwe structuur die een overgang van community based teacher leadership faciliteert
• Cultuur: Cultuurverandering maakt het noodzakelijk om voortdurend alert te zijn dat de organisatie niet in oude routines vervalt. Dat is ook nodig om te komen tot een cultuur van leren en verbeteren. Een gezamenlijk cultuurtraject van schoolleiding en teamaanvoeders is daarbij belangrijk. Ook het aanstellen van iemand die tot taak heeft de cultuuromslag te bewaken en te signaleren als de betrokkenen toch weer in vormen van role based teacher leadership terug vallen is belangrijk.
• Loslaten: community based teacher leadership legt verantwoordelijkheid en initiatief op meerdere plekken. Daarmee ligt de uitkomst dus niet vast. Loslaten betekent ook dat je accepteert dat invullingen binnen verschillende teams anders kunnen zijn.
• Geduld: ‘De belangrijkste kwaliteit die in dit proces nodig is is geduld. We kiezen bewust niet voor een revolutie, want meestal maak je dan ook dingen kapot. We kiezen voor een evolutie waarbij we stap voor stap verder gaan en kwaliteit uitbouwen. Met volle lesroosters van leraren is de verandercapaciteit van scholen beperkt, zeker als je leraren een prominente rol wilt geven in dat veranderproces. Dat kun je dus niet forceren. Voor een cultuurverandering moet je een paar jaar uittrekken. Uitdaging is daarbij dat de verandering wel voortdurend zichtbaar en voelbaar blijft.’