Portret Basisschool ‘t Stadskwartier

Het bieden van ruimte aan initiators kan een belangrijke opstap zijn naar een situatie van community based teacher leadership, waarin iedere leraar op school de mogelijkheid heeft om invloed uit te oefenen. Een dergelijk groeiproces heeft bijvoorbeeld Basisschool ’t Stadskwartier in Meppel doorgemaakt.

In het verleden had t Stadskwartier een directeur die in de ogen van het team weinig aansturing gaf. In die situatie zijn enkele informele leiders opgestaan. Er kwam uiteindelijk een nieuwe directeur op de school (de voormalige adjunctdirecteur Corine Admiraal) die de informele leiders herkende en erkende. Corine liep heel veel rond in de school en was veel in gesprek met de leraren. Ze zag mooie dingen gebeuren en stimuleerde het uitproberen van ideeën in pilots. Zij stelde wel de voorwaarde dat iedereen geïnformeerd werd en dat de ervaringen in de pilots gedeeld werden met elkaar. Corine ging zelf in de teamkamer werken om een lage drempel te creëren voor collega’s en ouders om met haar in gesprek te gaan. De directeurskamer kwam daarmee vrij als gespreksruimte voor wie dat wilde en het gaf een duidelijk signaal af dat zij niet de enige was die sturing kon geven. In deze context is er een cultuur van overleg en samenwerking ontstaan en is het huidige onderwijsconcept van de school uitgewerkt.

Op ’t Stadskwartier wordt gewerkt met basisgroepen van 43 leerlingen waarin fulltime twee leraren intensief samenwerken (zie ook het portret van Jorrit en Durk op p89). De visie op collectief leiderschap volgde later, toen de positie van adjunct-directeur vacant kwam in de school. Het team heeft toen besloten om niet opnieuw voor een adjunctdirecteur te kiezen omdat er sprake was van een team met veel expertise waarbinnen ieder verantwoordelijkheden oppakte. Er was wel behoefte aan een andere invulling van professionalisering: georganiseerd door de leraren zelf en direct gekoppeld was aan de ontwikkelingen in de school. Om dit proces van professionalisering te leiden werden in plaats van een adjunctdirecteur twee teacher leaders aangesteld. Dit waren twee leraren die toch al een initiërende , voortrekkende rol in de school vervulden en het nadrukkelijk als hun taak zien om collega’s te betrekken en hen te stimuleren om met initiatieven en ideeën te komen. Nu de professionalisering meer zelfgestuurd is geworden wil de school zich de komende periode richten op het creëren van een community waarin iedereen elkaars expertise kan vinden. Het leiderschap moet volgens hen namelijk niet exclusief bij de teacher leaders liggen. Het team gaat daarom aan de slag met Stichting LeerKracht om te kijken of zij die werkwijze als hulpmiddel kunnen benutten.

Een mogelijk dilemma is de werkdruk voor leraren. De samenwerking tussen leraren in de basisgroepen vormt hier al deels een oplossing voor, maar er blijft heel veel te doen en te ontwikkelen. Het extra potje dat het ministerie beschikbaar heeft gesteld om de werkdruk te verlagen is daarom, in samenspraak met het team, besteed aan twee assistenten die breed ingezet worden in de school, afhankelijk van de behoefte.

Wat volgens Corine Admiraal erg geholpen heeft om deze werkcontext te creëren is het volgende:

• Vertrouwen en ruimte vanuit het bestuur: De bestuurder heeft, op basis van praatstukken en gesprekken met Corine, de school de ruimte gegeven om aan het nieuwe onderwijsconcept en aan nieuwe vormen van leiderschap te werken. Corine : ‘Zonder het vertrouwen en de ruimte die mijn bestuur aan mij en het team heeft gegeven hadden we dit niet kunnen doen.’
• De organisatorische en structurele kant van de school is in lijn is gebracht met de gewenste cultuur. Corine: ‘we hebben het aantal teambijeenkomsten bijvoorbeeld drastisch verminderd ten gunste van kleinere overlegsituaties in bouwen.’
• Kennisdeling: Corine focust sterk op het bevorderen van kennisdeling, het creëren van een gezamenlijk referentiekader en het vrijmaken van tijd voor onderwijs en interactie over onderwijs.
• Faciliteren en stimuleren: Corine is als schoolleider voortdurend in gesprek met leraren. Ze spreekt vertrouwen uit, legt niets op aan mensen, focust op wat goed gaat, geeft ruimte aan experimenten en bevordert de onderlinge uitwisseling in sterke mate. Corine: ‘De kern zit hem volgens mij in communicatie. Door in gesprek te blijven met elkaar zie je wie de mensen zijn, waar ze goed in zijn en waar hun passie ligt. Dat kun je delen met elkaar en daar kun je bij aansluiten en op voortbouwen.
• Commitment: Er is nadrukkelijk, na het bespreken van het waarom, hoe en wat en de stip op de horizon, gezamenlijk commitment uitgesproken. Corine: Toen het nieuwe concept en de visie op leidinggeven zich steeds verder aftekende heb ik bewust een moment gecreëerd waarop iedereen commitment heeft uitgesproken. Dit gebeurde na een periode waarin iedereen nog eens expliciet uitgenodigd werd om ideeën, bedenkingen en vragen in te brengen. We hebben er ook openlijk over gesproken dat als we definitief deze weg in zouden slaan er geen weg terug meer zou zijn. We wilden er voor de volle honderd procent voor gaan.’
• Een mix van verschillende vormen van teacher leadership: het portret van ’t Stadskwartier laat zien dat verschillende vormen van teacher leadership elkaar aanvullen en opvolgen: van initiators naar community based teacher leadership waarbinnen ook vormen van role based teacher leadership mogelijk zijn.