"Mensen onderschatten hoe cultuur doorwerkt in hun organisatie"

Van praktijk naar wetenschap…

Als psychologiestudent werd Alex Straathof al gegrepen door de organisatiepsychologie. Zo’n 25 jaar had hij een organisatieadviesbureau. Op een gegeven moment vroegen taken rond personeel en acquisitie te veel aandacht. “Ik wilde een verdiepingsslag maken en ben daarom in 2009 gepromoveerd in de Bestuurskunde.” Straathof ontwikkelde een methode om organisatieculturen in kaart te brengen en cultuurverandering te meten. “De HvA vroeg mij daarna om te helpen een opleiding Bestuurskunde op te zetten. Toen dat gelukt was, kon ik een onderzoeksgroep oprichten en lector worden.”

Zelfs Rutte pleit voor een nieuwe bestuurscultuur. Het onderwerp staat op de kaart.

… naar praktijkonderzoek

Het lectoraat Management van Cultuurverandering bood Alex Straathof een mooie kans om zijn methode in de praktijk te toetsen. En er passeerden nogal wat cultuurissues de revue, de afgelopen jaren: “Organisaties worden steeds complexer. Daardoor worden de gevolgen van weeffouten groter. Neem de bouwsector. Daar wordt heel projectmatig gewerkt, met aannemers die offertes uitbrengen, gevolgd door de uitvoering door vaak meerdere bedrijven. Dat projectmatige werken vereist veel mensen, er worden veel fouten gemaakt, de winstmarges zijn laag en bouwmaterialen stoten veel CO₂ uit. Én we hebben een wooncrisis. Om al deze redenen moet de sector een enorme cultuurverandering doormaken. Dat is uitermate complex.” Over dit soort vraagstukken gaat Cultuurbeïnvloeding, zijn nieuwe boek. Hij putte daarvoor uit met zijn lectoraat opgedane praktische kennis over organisatieculturen en hoe je die kunt beïnvloeden. “Veel mensen onderschatten hoe sterk cultuur kan doorwerken in je organisatie.”

Indekcultuur

Een voorbeeld. “Met het lectoraat onderzochten we een gemeente die wilde weten of er een angstcultuur heerste. Die troffen wij niet aan, althans niet volgens de definitie dat je ‘via uitsluiting en bestraffing de organisatie en het gedrag van mensen probeert te sturen’. Maar er heerste wel een risicomijdende cultuur. Dat kwam doordat raadsleden in raadsvergaderingen, die live werden uitgezonden, de namen van betrokken ambtenaren noemden. Bij gevoelige onderwerpen, zoals herinrichting van wijken of verhoging van gemeentebelastingen, was dat erg bedreigend. Zo kon een cultuur ontstaan waarin mensen zich indekten, alles dubbelcheckten en vaak extra adviseurs inschakelden.”

Organisaties worden steeds complexer. Daardoor worden de gevolgen van weeffouten groter.

De HvA-cultuur

Hoe zou Alex Straathof de organisatiecultuur van de Hogeschool van Amsterdam typeren? Hij vliegt zijn antwoord aan vanuit de maatschappelijke opdracht van de hogeschool, het zorgen voor adequaat geschoolde professionals. “De HvA is een heel grote, complex georganiseerde onderwijsinstelling. Doordat we worden gestuurd door het ministerie is er veel bureaucratie; als je iets wilt veranderen duurt dat lang. Ondertussen staan we voor een enorme ontwikkelopdracht. De skills die professionals nodig hebben veranderen snel en er ontstaan steeds sneller nieuwe banen. En dan stormt ook nog de vergrijzing op ons af.”

Zorgpersoneel her/bijscholen

De lector noemt het opleiden van zorgmedewerkers als voorbeeld. “De zorgsector moet voor een groot deel worden gedigitaliseerd en gerobotiseerd om over een jaar of vier genoeg zorg te kunnen leveren. Dat kan niet anders. Diagnose op afstand, foto’s interpreteren en online met een patiënt bespreken. Elke zorgmedewerker moet dus met digitale hulpmiddelen kunnen omgaan. Die (bij)scholingstaak komt nu op het mbo en hbo af, maar de wendbaarheid die daarvoor nodig is past niet in die bureaucratische cultuur.” Er zijn veelbelovende initiatieven, zoals het FastSwitch-programma waarbij mensen zich met onderwijsmodules en leerwegonafhankelijke toetsen snel kunnen kwalificeren. Of microcredentials, waarbij mensen certificaten behalen voor kleine leerervaringen. “Als je je systeem daarop inricht, kan dat werken, maar als je het cultuuraspect veronachtzaamt, krijg je niet wat je wilt. Culture eats strategy for breakfast. Accreditatie- en rapportageverplichtingen houden de bureaucratie in stand. We kunnen binnen de HvA-holding een commerciële poot bouwen”, filosofeert hij. “Dan kan daarbinnen een meer wendbare cultuur ontstaan.”

De skills die professionals nodig hebben veranderen snel en er ontstaan steeds sneller nieuwe banen. En dan stormt ook nog de vergrijzing op ons af.

Weer de praktijk in

Voor Alex Straathof persoonlijk betekent het einde van zijn lectorschap: ruimte voor nieuwe activiteiten. Zijn praktijkkennis vanuit het lectoraat neemt hij mee. “We zijn heel ver gekomen met het lectoraat; nu wil ik meer tijd besteden aan het omzetten van onze ideeën in maatschappelijke impact. Ik word weer strategisch cultuuradviseur. Nu als zzp’er, misschien met een paar anderen.”