Stilstaan bij je handelen is vooruitgang

De meeste organisaties investeren veel tijd en geld in het opleiden en trainen van medewerkers in de hoop dat prestaties verbeteren. In de praktijk blijkt echter dat wanneer een medewerker op deze manier iets leert, hij dit niet direct kan toepassen. De relatie tussen leren en doen is dan ook niet altijd eenduidig (Bolhuis & Simons, 2011). Reflectie is daarom onmisbaar als het op leren aankomt. Door middel van reflectie kan het geleerde namelijk makkelijker worden doorvertaald naar de praktijk en kan een medewerker daarnaast leren van ervaringen die hij opdoet tijdens zijn werk (Bolhuis & Simons, 2011; Kessener, 2003; Van Oss, 2010). Door reflectie zullen de prestaties van de medewerkers continu verbeteren.

Toch zijn er nog maar weinig organisaties die het belang van reflectie inzien en reflectie expliciet stimuleren. Een afdeling bestaande uit adviseurs binnen een grote gemeente in Nederland is zich wel bewust van het feit dat reflectie van groot belang is en daarom heeft de Hogeschool van Amsterdam onderzocht hoe adviseurs beter kunnen reflecteren.

De definitie van reflectie

Uit het onderzoek blijkt dat het voor de meeste adviseurs onduidelijk was wat reflectie precies inhoudt. In het onderzoek is reflectie gedefinieerd als: “een bewust en weloverwogen proces van denken over en interpreteren van ervaringen met als doel het eigen handelen beter te doorgronden en hiervan te leren” (Migchelbrink, 2014, p. 93). Het gaat er bij reflectie dus om dat adviseurs een vertaalslag maken tussen een ervaring die is opgedaan en wat dit betekent voor het handelen in toekomst. Vaak gaat men er van uit dat dit reflectieproces vanzelf tot stand komt en dat adviseurs nadenken over hun eigen handelen. Reflectie blijkt echter niet automatisch en niet op de juiste manier te gebeuren als er geen expliciete aandacht voor reflectie is.

Het conceptuele model

Het onderstaande conceptuele model is gebruikt om de huidige situatie van reflectie binnen de afdeling te inventariseren. Dat model is gebaseerd op de AMO-theorie. Abilities, motivation en opportunities verklaren waarom adviseurs bepaalde prestaties al dan niet laten zien. De abilities, motivation en opportunities zijn voor het onderzoek geoperationaliseerd. Het model onderscheidt reflectie in het niveau, de frequentie en de inhoud. Daardoor was de huidige manier van reflecteren te meten. De uitwerking van zowel het niveau als de frequentie en de inhoud van reflectie zijn aangepast aan de context van de afdeling.

Opvallende onderzoeksresultaten

In het onderzoek is er gebruik gemaakt van zowel een kwantitatieve- als kwalitatieve onderzoeksmethode, namelijk een enquête en focusgroepen. In de onderstaande tekst staan de meest opvallende onderzoeksresultaten.
Allereerst blijkt uit de enquête dat de adviseurs nog onvoldoende weten hoe vaak ze moeten reflecteren en waarover, omdat deze kennis binnen de afdeling nog ontbreekt. De oorzaak hiervan is dat reflectie binnen de afdeling onvoldoende geoperationaliseerd is. Lang niet iedere adviseur ervaart dat collega’s voldoende feedback geven. En een vierde van de adviseurs voelt zich niet veilig om zich kwetsbaar op te stellen. De cultuur binnen de afdeling is niet stimulerend voor reflectie. Tot slot blijkt dat een groot deel van de adviseurs niet gemotiveerd is om nog veel te leren over hun eigen handelen, wat juist het doel van reflectie is. De motivatie van de adviseurs om te reflecteren is niet optimaal.

Wat betekent dit voor de afdeling?

Op basis van de onderzoeksresultaten zijn er drie belangrijkste aanbevelingen. De eerste aanbeveling is het operationaliseren van het proces rondom reflectie. Stel de definitie van en de norm voor reflectie vast en maak beide expliciet. Stel een reflectie hulpmiddel ter beschikking, hanteer richtlijnen rondom reflectie en waarborg die vervolgens. De tweede aanbeveling is om het vertrouwen binnen de afdeling te vergroten door meer sturing te geven binnen de afdeling en door zowel informele als formele gesprekken met de adviseurs te voeren over vertrouwen. De derde aanbeveling is om de motivatie van de adviseurs voor reflectie te vergroten door reflectie op positieve gebeurtenissen te stimuleren en door op zoek te gaan naar de match tussen individuele doelen en het organisatiedoel van reflectie.

Wat kan dit betekenen voor uw organisatie?

Zoals de titel zegt, stilstaan bij het handelen is vooruitgang. Heeft u zelf al eens stilgestaan bij de volgende vragen: In hoeverre is er binnen uw organisatie al aandacht voor reflectie? Is er binnen uw organisatie een cultuur die reflectie stimuleert? Beschikken uw medewerkers of collega’s over de juiste motivatie en vaardigheden om te kunnen reflecteren? Biedt uw organisatie de juiste handvatten om te kunnen reflecteren?
Mocht u zelf reflectie een grotere rol willen laten spelen in uw organisatie, dan is het aan te raden om allereerst reflectie te operationaliseren, zodat het voor iedereen duidelijk is wat reflectie inhoudt en hoe het reflectieproces eruit ziet. Daarnaast stelt onderzoek in hoeverre de juiste AMO-factoren voor reflectie aanwezig zijn u in staat om daarop in te spelen.

Bronnen

Bolhuis, S., Simons, R.J. (2011). Naar een breder begrip van leren. In J. Kessels & R. Poell
(Red.) Handboek Human Resource Development, (pp. 63-86) Houten, Nederland: Bohn Stafleu van Loghum.
Kessener, B. (2003). Reflecteren meer dan evalueren. Management en Consulting, 5,
28-31.
Migchelbrink, F.G.H.M. (2014). Handboek praktijkgericht onderzoek: zorg, welzijn, wonen
en werken (2de ed.) Amsterdam, Nederland: Uitgeverij SWP.
Van Oss, L. (2010). Methodische reflectie als vorm van professionalisering. In M.F.
Dubbeldam (Red.), De lerende adviseur (pp. 100–112). Amsterdam, Nederland: Mediawerf.