7 Strategieën voor domeinoverstijgend werken

Grensoverbruggend werken gaat vaak gepaard met grenzen creëren. Dat klinkt paradoxaal, maar houdt in dat er een afbakening plaatsvindt. Zo is het zaak te overwegen welke partijen of afdelingen binnen multidisciplinaire teams van belang zijn voor de realisatie van een project of programma. Ook moet de ‘moederorganisatie’ voldoende meegenomen worden in het ontwikkelen van de nieuwe werkpraktijken, om zo de impact op het grootstedelijke vraagstuk te waarborgen.

Het werk van een boundary spanner is voor een groot deel gericht op bij elkaar brengen en bij elkaar houden van betrokken grootstedelijke professionals, met constante aandacht voor het ‘vertalen’ van verschillen in begrippen en denkwijzen. Daarbij spant de team, projectleider of programmamanager zich in – van de vergadertafel tot aan het koffieautomaat – om mensen te blijven betrekken, om inzicht krijgen op posities en denken van anderen, door ‘verbinden’.

Het ontwikkelen van een of meerdere gezamenlijke nieuwe werkpraktijken is noodzakelijk om domeinoverstijgend te kunnen werken. In alle praktijksituaties waren werkpraktijken ontstaan die afweken van de gebruikelijke manieren van werken binnen de afzonderlijke domeinen. Soms waren dat bewust opgezette en geplande manieren van werken, soms juist meer organisch ontstane werkprocessen.

Boundary objecten hebben een tijdelijk karakter – ze verliezen hun functie in de loop van de tijd en kunnen zelfs dysfunctioneel worden, zoals een planning die te rigide blijkt, een verantwoordingsschema dat zijn doelen voorbijschiet, of in andere contexten juist nieuwe grenzen oproept. Het vergt dan lef van een boundary spanner om de beslissing te maken afscheid te nemen van dit object, en de focus te verleggen naar een nieuw mechanisme, proces of product.

De mechanismen die goed lijken te werken in de verschillende praktijksituaties – met een domeinoverstijgende focus – wijken meestal af van de manieren van werken die betrokkenen gewend zijn vanuit hun eigen, individuele domeinen. Waar teams zelf producten of manieren van werken ontwikkelen, specifiek toegesneden op hun specifieke project of programma, is meer voortuitgang te boeken.

In het onderzoek werden vier mechanismen getoetst: intermediëren door boundary spanners, werkpraktijken, grensobjecten en boundary discours (Hawkins & Rezazade, 2012). De kracht van de mechanismen zit in het combineren. De meeste teams hadden een sterke voorkeur voor één van de mechanismen, desondanks lijkt het effectiever om tegelijk ook andere mechanismen in te zetten of in ieder geval te herkennen.

Kennis van verschillende dimensies van grenzen, en van effectieve mechanismes, kan je werk als professional makkelijker maken. De professionals die centraal stonden in dit onderzoek, deden hun werk als boundary spanner vaak op basis van impliciete kennis en zijn zo gezegd onbewust bekwaam. Door je echter als professional bewust te zijn van verschillende dimensies van grenzen kan het makkelijker worden te herkennen waarom processen stranden, initiatieven mislukken, of mensen niet meegaan.